Gerenciamento de projetos no Oriente Médio

A relativa modernização recente do ambiente construído no Oriente Médio teve maior reconhecimento e desenvolvimento na gestão de projetos. A compreensão do cliente sobre o papel do gerenciamento de projetos  regionalmente como uma disciplina varia na interpretação do gerente de construção, administrador do contrato até a representação do cliente. A maioria dos clientes espera um serviço prático e proativo com o mínimo de burocracia e máxima certeza de resultado.

Conduzir o programa e salvaguardar o orçamento é uma obrigação em vez de simplesmente gerenciar o processo. Além da responsabilidade, liderança e eficiências aprimoradas, o valor agregado do gerenciamento de projetos para o mercado está na profundidade e no conhecimento da seleção informada da equipe de consultores, contratados e especialistas, assim como a capacidade de controlar o projeto.

Os clientes da região querem gerentes de projeto experientes, práticos e diretos.

Caso se interesse, Construção Naval tem mais informação para lhe informar.

Desafios e oportunidades: diversidade cultural

A mistura de fornecedores multinacionais de propriedade estrangeira (representados pelo grupo coletivo de consultores, contratados e outros membros da cadeia de suprimentos) em comparação com organizações de clientes predominantemente locais traz desafios de nuances culturais, estilos de liderança e percepções diferentes das melhores prática na gestão de projetos.

A implementação de metodologias de melhores práticas internacionais no Oriente Médio pelos clientes é impulsionada pela habilidade e competência dos fornecedores locais e pelo know-how do cliente. Como resultado, as metodologias de melhores práticas internacionais, quando usadas, são adaptadas pelos clientes na maioria dos casos. Essa abordagem é comum nos setores público e privado. No entanto, mais poderia ser feito pelos formuladores de políticas para promover as melhores práticas internacionais no Oriente Médio e focar na liderança organizacional em organizações de fornecedores e clientes sobre como os projetos são entregues; aproveitar os aspectos positivos da diversidade cultural e, em seguida, sistematizar uma abordagem comum. A visibilidade e presença de institutos de melhores práticas e eventos CPD relacionados precisam ser aumentados, pois alguns clientes e fornecedores não estão cientes de sua presença.

Práticas de aquisição

Os clientes tendem a ser avessos ao risco, preferindo transferir o risco para os fornecedores. Eles também tendem a favorecer a prática tradicional de aquisição de ganhos de menor preço em vez de métodos de aquisição modernos mais colaborativos, como projeto e construção, acordos-quadro, formas de parceria e gerenciamento de contrato, ou técnicas de gerenciamento de processos mais avançadas, como construção enxuta e gerenciamento de valor agregado .

O Oriente Médio geralmente ainda busca formas tradicionais de aquisição que muitas vezes podem levar a um ambiente adverso. Os clientes apoiam a construção de relacionamento, por um lado, reconhecendo as interações de diferentes opções de aquisição, mas, por outro, insistem em buscar propostas de preço mais baixo, seguindo uma abordagem mais tradicional, onde o fornecedor assume os riscos. Esta abordagem pode ser atribuída, em parte, ao efeito de auditores internos cujos perfis foram elevados após a recessão e têm forte influência nas organizações. Políticas e procedimentos rigorosos dificultam as formas mais inovadoras de aquisição, que impulsionam o uso contínuo de abordagens tradicionais.

Fornecedores e clientes devem abraçar seus papéis. Os fornecedores não estão sendo engajados com antecedência suficiente nos estágios de um projeto e precisam concorrer de forma consistente para o trabalho, mesmo com pedidos repetidos. Os clientes devem defender a colaboração e a parceria, indo além da limitação ‘mestre/escravo’ dos relacionamentos tradicionais de projeto. Ambos devem continuar a impulsionar a transparência e a abertura na construção de relações e, sempre que possível, chegar ao ponto de compartilhar economias geradas por meio de cadeias de suprimentos ou sucessos de projetos para ajudar a construir plataformas colaborativas.

Uma visão de longo prazo

A experiência ou maturidade do cliente depende se são clientes recorrentes ou que adquirem projetos ocasionais ou pontuais. Isso impulsiona a estratégia do projeto, o ambiente do projeto, a filosofia de comunicação e o envolvimento e gerenciamento eficazes das partes interessadas. Os clientes devem definir suas vistas a longo prazo. Uma melhor relação custo-benefício será obtida quando os clientes avaliarem os custos e benefícios ao longo de toda a vida útil da instalação, não apenas o menor custo de capital de curto prazo.

Embora os comportamentos estejam melhorando em todo o Oriente Médio, os clientes precisam demonstrar responsabilidade e perceber que a transferência de risco por meio de aquisições e acordos contratuais tradicionalmente hostis não incentiva a colaboração, mas inflaciona taxas e preços. Em vez disso, os clientes devem procurar usar estratégias de aquisição e contrato que reforcem a contribuição conjunta, antecipada e efetiva para atingir os objetivos do projeto. Há uma oportunidade de abordar projetos de forma conjunta como uma equipe integrada e promover relações através do compartilhamento de problemas e resultados benéficos de custo, tempo e qualidade. A maturidade do cliente se desenvolverá com o tempo; no entanto, as organizações precisam ser receptivas à mudança. Os programas devem ter duração sensata e focar em um bom planejamento, o que economizará tempo e dinheiro a longo prazo.

Novas formas de trabalhar

O mercado ainda está se recuperando após cinco anos de recessão, então é mais uma questão de ser enxuto, ágil e eficiente nas práticas de trabalho. Os clientes buscam técnicas que entreguem seus projetos de forma mais eficaz, eficiente e com maior previsibilidade de tempo, custo e qualidade. Certamente mais empresas de design estão adotando tecnologias e sistemas como o Building Information Modeling (BIM), o que significa que os gerentes de projeto precisam ser ainda mais hábeis em gerenciar toda a equipe do projeto e possuir diversos conjuntos de habilidades.

Também houve uma maior aceitação nos últimos anos por parte de clientes que investem em plataformas colaborativas de extranet para gerenciar e trocar grandes volumes de dados de projetos, o que permitiu maior integração e coordenação no front-end de grandes projetos multinacionais de stakeholders.

Sustentabilidade dentro da estratégia

Atualmente existem iniciativas de sustentabilidade amplamente adotadas em projetos que influenciam a estratégia e o planejamento. Há uma década, se o seu projeto tinha intenção de sustentabilidade, como classificação BREEAM ou classificação LEED alta, era uma exceção à regra.

Hoje, isso é fundamentalmente diferente e integrado ao briefing e ao desenvolvimento do design. Países como os Emirados Árabes Unidos estão implementando estruturas de sustentabilidade localizadas, como Estidama, que anteriormente não existiam.

A tecnologia inteligente e a demanda por projetos urbanos de cidades inteligentes por grandes clientes públicos está aumentando. Grandes mudanças tecnológicas, econômicas e ambientais geraram interesse em cidades inteligentes, incluindo mudanças climáticas, reformas econômicas, a mudança para varejo e entretenimento online, envelhecimento da população e pressões sobre as finanças públicas. Isso levou a um interesse em harmonizar o fluxo de pessoas, o fluxo de tráfego e como os cidadãos interagem com a cidade e com o meio ambiente. As cidades inteligentes procuram utilizar as tecnologias de informação e comunicação (TIC) para melhorar a qualidade, desempenho e interatividade dos serviços urbanos, reduzir custos e melhorar a gestão dos fluxos urbanos e permitir respostas em tempo real aos desafios.